페이스북의 ‘토들러’ CEO, 마크 저커버그의 ‘성장’ 스토리
By Evelyn M. Rusli
- Reuters
- 저커버그는 광고 매출 증가를 우선과제로 삼았다.
마크 저커버그에겐 도움이 필요했다. 2012년 5월 기업공개(IPO)는 엉망진창이었다. 자신의 대학 기숙사 방에서 출범시킨 페이스북을 1,000억 달러 가치의 기업으로 성장시켰건만 이번에는 모바일 광고 매출을 끌어올려야 한다는 압박을 받고 있었다.
고민에 빠진 저커버그는 엔지니어링 담당 임원이자 친구인 앤드류 ‘보즈’ 보스워스를 대동하고 캘리포니아주 멘로파크에 위치한 페이스북 캠퍼스를 한참 걸었다.
저커버그는 “6개월만에 10억 달러 규모 사업을 구축하는 것, 재밌지 않겠느냐?”고 물었다. 보스워스가 당시 거의 아무런 매출을 창출하지 못하고 있던 불안한 모바일 광고사업을 이끌어가는 것을 도와줬으면 했던 것이다. 수익을 낼 수 있는 모든 방법을 강구하는 것도 임무 중 일부였다.
보스워스는 광고사업이 구미에 당기지 않았지만 상사인 저커버그의 끈질긴 설득에 곧 80페이지나 되는 스프레드시트의 빈칸을 채우게 됐다. 이 스프레드시트는 저커버그가 ‘우선순위 부여(Prioritization)’라 명명한 사내 프로젝트의 선언문이나 다름없었다.
본 기사를 위해 저커버그를 비롯해 페이스북 이사들과 경영진, 수십명의 엔지니어, 친구, 전직 직원들과 인터뷰하면서 다음과 같은 사실을 알게 됐다. 저커버그가 회사 손익에 점점더 관심을 갖게 된 것은 한때 실리콘밸리에서 ‘토들러 CEO’라 불린 29살 고집센 이상주의자 CEO가 이룬 크나큰 변화 중 하나였던 것이다. 페이스북을 상장시키고 모바일폰 중심으로 재편하는 힘든 과정 속에서 그는 철이 들 수 밖에 없었다.
페이스북 이사이자 오랫동안 저커버그의 자문 역할을 해 온 벤처캐피탈리스트 마크 안드리센은 이를 “수직적 학습곡선에 관한 이야기”라고 표현한다.
저커버그는 아직도 청바지와 티셔츠를 입고 출근하고, 검은색 수동 폭스바겐 GTI를 몰고 다니며, ‘아쿠아리움(수족관)’으로 불리는 유리로 된 회의실 온도를 섭씨 20도로 맞추어 모두가 정신을 바짝차리게 한다. 명절 선물로는 자신의 애완견인 흰털 헝가리안 목양견 ‘비스트’의 이미지를 새겨넣은 양말을 돌린다.
하지만 저커버그는 자신이 세계에서 가장 눈에 띄는 광고사업을 책임지고 있다는 현실을, 포용까지는 아닐지 모르겠지만 적어도 수용하는 법을 배웠다.
IPO 직전 잠재투자자들에게 보내는 서한에서 “페이스북은 원래 ‘회사’로 생각하고 만든 게 아니었다”고 적었던 대학 중퇴자로서는 대단한 도약이다.
2012년, 저커버그는 12억 페이스북 이용자들이 대부분의 시간을 보내는 ‘뉴스피드’에 더 많은 유료광고를 싣는다는 아이디어를 받아들였다. 뉴스피드는 사람들이 올린 이야기와 페이스북 이용자가 팔로우하는 페이지들로 끊임없이 업데이트된다.
페이스북이 오랫동안 이용자들이 올리는 사진이나 상태 업데이트보다 덜 중시되 왔던 광고에 집중하기 시작하자 맥도날드, 월마트 같은 거대기업으로부터 새로운 수입이 급증했다.
애널리스트들은 페이스북이 이달말 2013년 매출이 40% 이상 증가했다고 발표할 것으로 전망한다. 또한 총매출의 3분의 1 이상인 30억 달러는 모바일 광고에서 나왔을 가능성이 크다.
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- 이제 저커버그는 손익을 중시한다.
페이스북 주가는 지난해 105%나 뛰었다. 기술주 중심의 나스닥종합이 38% 상승한 것과 대조적이다. 지난 8월 2일 페이스북 주가는 공모가인 38달러를 넘어서면서 시총에서 사라진 500억 달러를 만회했다. 금요일 페이스북 주가는 54.56달러에 마감했다.
30세 생일을 4개월 앞둔 지금, 저버커그의 몸값은 200억 달러다. 지난달 그는 IPO 후 첫 주식 매각으로 10억 달러를 벌었으며, 이와는 별도로 10억 달러어치의 주식을 실리콘밸리커뮤니티재단에 기부했다.
저커버그는 일부 가까운 사람들이 자신에 대해 변했다고 말하는 것에 발끈한다. 그의 기본 사명은 여전히 ‘페이스북을 통해 세계를 디지털적으로 연결시킨다’이다. “우리가 돈을 벌기 위해 이런저런 일을 한다는 글이나 주장을 접할 때면 화가 나서 참을 수가 없다”고 그는 말했다.
지금까지 이룬 발전에도 불구하고 그는 페이스북이 여타 성공적인 IT기업을 능가하는 혁신을 이룰 수 있다는 것을 보여주어야만 한다.
지난 10월 페이스북이 자사의 10대 이용자수가 감소하고 있다고 보고하자 투자자들은 동요했다. 일부 10대들은 스냅챗 같은 모바일폰 앱으로 갈아타고 있다. 스냅챗 메시지는 최대 10초후면 자동으로 메시지가 사라진다.
지난 가을 저커버그는 스냅챗에 30억 달러 이상의 인수 제안을 했지만 23세의 스냅챗 CEO는 이를 거절했다. 페이스북은 이와 유사한 ‘포크’라는 서비스를 개발(저커버그가 손수 컴퓨터 코딩 일부를 담당)한 적이 있지만 실패로 돌아갔다.
대만 제조사 HTC가 만드는 ‘소셜’폰을 포함한 ‘파이어플라이’라는 비밀 프로젝트는 2012년 중반 기술적 결함으로 폐기처분됐다. 구글 안드로이드폰용 앱 ‘홈’은 지난 봄 대대적인 홍보와 함께 출시됐지만 여세를 얻지 못했다. 파이어플라이 디자인에 기반한 HTC 스마트폰 역시 불발로 끝났다.
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- 캘리포니아주 멘로파크 소재 페이스북 본사의 페이스북 로고.
불과 몇 년 전만해도 저커버그는 주주들이 집착하는 많은 수치들에 별 관심을 기울이지 않았다. 2010년에는 “지금 당장 막대한 수익을 내는 건 의미가 없다”고 말했다. 그의 최우선 목표는 전체 이용자수를 10억명으로 늘리는 것이었다.
전직 페이스북 고위 직원은 “저커버그와의 논쟁에서 수익을 거론하면 승산이 없다”고 말한다. 그 역시 신제품에 관한 논의 중 수익에 관해 언급했다가 꾸지람을 들었다. 저커버그에 따르면 이런 발언은 페이스북이 돈보다 사명을 더 중시하는 회사라는 점을 상기시키는 것이라고 한다.
당시 페이스북 이용자 대부분은 데스크톱 컴퓨터에서 페이스북을 보고 있었고, 광고는 페이스북이 시베리아로 치부하는 화면 오른쪽 구석으로 밀려나 있었다.
하지만 2011년 말 스마트폰이 폭발적인 인기를 끌면서 페이스북 이용자도 컴퓨터에서 시간을 덜 보내게 됐다. 피터 티엘 페이스북 이사는 “IPO 절차를 통해 모바일로의 전환이 얼마나 빠르게 이루어지는지가 밝혀졌다”고 말한다. 그는 온라인 결제서비스 페이팔 창업자이자 페이스북 초기 투자자다. 경영진은 페이스북이 위험한 속도로 뒤쳐지고 있다고 우려했다.
내부 데이터에 따르면 다수의 이용자가 페이스북 모바일 앱을 너무나 못마땅해한 나머지 앱 대신 모바일 웹 브라우저를 통해 페이스북에 접속하고 있었다.
스마트폰으로의 전환은 페이스북의 광고사업에도 문젯거리였다. 스마트폰의 작은 화면에서 광고를 구석으로 몰기란 쉽지 않았던 것. 어쨌든 페이스북은 팔 모바일 광고도 없었다. 한편 데스크톱에서 이전과 같은 광고를 팔려는 노력도 시들해졌다. 점점더 많은 이용자들이 모바일 기기를 사용하게 됐기 때문이다.
2012년 5월 페이스북이 IPO를 단행하기 바로 직전, 저커버그는 ‘아쿠아리움’으로 들어가 모두를 놀라게 한 무언가를 했다.
회의실에서는 페이스북 엔지니어들이 최근에 개발한 아이패드용 페이스북 앱을 위한 광고 모형을 제시했다. 광고들은 별도의 화면에, 뉴스피드 오른쪽에 자리하고 있었다.
그러자 조용히 이 광고들을 지켜보던 저커버그는 “그냥 뉴스피드 안에 다양한 광고를 시도해 보면 어떠냐?”고 말했다. ‘라이크(좋아요)’ 효과가 없는 광고도 실을 의향이 있음을 시사하는 한마디였다.
한 임원은당시 ‘맙소사, (뉴스피드 속 광고 아이디어에) 반대하지 않네!’라고 생각했다고 전했다. 회의실 안의 누구도 저커버그에게 이유를 묻지 않았다. 그가 마음을 바꿀까봐 걱정됐던 것이다.
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- 페이스북 IPO 당일, 뉴욕 타임스퀘어의 나스닥 전광판에 페이스북이 떴다.
저커버스는 “그러고 싶었던 아니다. 그래야 했을 뿐이다. 자고로 광고상품은 보다 통합적이어야 하기 때문”이라며 “그래서 그런 어려운 결정이 필요했다”고 설명했다.
저커버그 스스로 자신의 신성 불가침한 신념을 뒤집고자 하는 마음은 엉망진창으로 끝난 IPO 이후 더 강해졌다. IPO 후 첫 10거래일동안 주가는 25%나 추락했다.
공개적으로 저커버그는 주가 하락의 의미를 축소하려 애썼지만, 티엘 이사에 따르면 실제로는 회사 주식을 보유한 페이스북 직원들의 사기가 꺾여 사표를 낼 수 있다며 걱정을 많이 했다고 한다. 저커버그는 사적인 자리에서 고위 경영진에게 “사람들을 잃고 싶지 않기 때문에 이 문제는 중요하다”고 말했다고 한다.
첫 실적 발표 후 페이스북 주가는 또다시 급락했다. 애널리스트들의 예상치는 달성됐지만 투자자들은 더 많은 걸 원했던 것이다. 일부 직원들 사이에는 침울한 분위기가 감돌았다.
초조해진 저커버그는 가장 신뢰하는 오른팔 중 한 명인 마이크 슈로퍼에게 엔지니어들의 사기가 어느 정도인지 알아보라고 주문했다. 엔지니어들은 주가 폭락에 좌절하고 있었으며, 최고경영진은 어차피 보유한 주식이 너무 많아 주가가 하락해도 여전히 부자이기 때문에 자신들의 재정적 스트레스를 이해하지 못한다고 우려했다.
슈로퍼는 원래 감정적인 사람이 아니었는데도 엔지니어들로 가득한 회의실에서 결과를 발표할 땐 감정이 북받쳤다. “여러분이 한 가정의 가장이며 아이들의 아버지라는 걸 안다. 나 역시 그렇기 때문에 아이들이 학교를 무사히 마칠 수 있어야 할텐데라고 걱정하는 마음을 안다.”
새로운 수익을 쫓는 저커버그를 돕기로 한 보스워스는 한달반 동안 스프레드시트를 잡고 씨름하며 엔지니어들에게 이것저것 질문했다. 거의 같은 시기에 저커버그는 제품팀들에게 수익 목표치를 제시하기 시작했다. 이전에는 매니저들이 너무 돈에 연연하게 될까봐 하지 않던 시도였다.
이후 몇 개월간 저커버그는 ‘라이크’ 등의 효과가 없는 ‘비소셜(nonsocial)’ 광고를 뉴스피드에 싣는다는 아이디어를 전적으로 받아들이기에 이르렀다. 크리스 콕스 페이스북 제품 부사장이 비소셜 광고를 싣지 않아 페이스북 사업이 타격을 입었음을 보여주는 내부 데이터를 보여준 후였다.
여러 테스트를 실시한 결과 비소셜 광고를 추가하면 광고의 전반적인 품질도 향상된다는 것도 밝혀졌다. 저커버그는 그런 광고는 페이스북이 그때까지 의존하던 입소문에 의한 선전과는 동떨어진 것이었기 때문에 “당시엔 정신나간 아이디어라고 생각했다”고 회상한다.
전에는 예산을 거의 배정하지 않던 주제에 대해서도 양보했다. 바로 ‘사용자 경험’이다
저커버그는 콕스에게 어느 정도의 이용자 감소는 광고 매출이 늘어난 대가로 이해할 수 있다고 말했다. 다른 분야에서 그만큼의 감소분을 만회할 수 있다는 전제가 깔려있다면 말이다. 자체 테스트 결과에선 광고가 늘어나자 사용자 활동이 2% 감소했다고 나왔다. 낮은 한자릿수인 목표치보다 낮았다. 반면 전반적인 ‘참여율(engagement)’은 훨씬 큰 폭으로 증가했다. 참여율은 사용자 활동을 측정하는 더 큰 기준이다.
2013년 2분기 매출은 18억1,000만 달러로 53%나 뛰었다. 페이스북 역사상 최대 증가폭이다. 7월 저커버그는 희색이 만면한 채 5,000명 이상의 직원들에게 “잘 해냈다”고 치하했다. 며칠 후 주가는 공모가를 뛰어넘을 정도로 회복됐다.
요즘 저커버그는 페이스북에 광고를 싣는 대형 고객사들과 자주 회동하며, 고객사들에게 아이디어를 제안해 줄 것을 독려한다. 제품에 관한 결정을 내릴 때 참작하겠다는 것이다.
지난 여름 고객사인 맥도날드 본사를 방문했을 때 저커버그는 아침식사용 달걀흰자 샌드위치를 만드는 법을 배웠으며, 프렌치프라이 부문 책임자에게 왜 맥도날드 매장에서 파는 것보다 자신이 본사에 와서 맛본 감자튀김 색깔이 더 연한지 질문했다.
매장에서 파는 건 몇 번 사용한 기름에 튀기기 때문이란 답변이 돌아오자 저커버그는 “당신은 최고의 직업을 갖고 있다”고 말했다. 저커버그의 페이스북 페이지는 오랫동안 맥도날드와 치킨 맥너겟에 대한 언급으로 가득했다.
올해 저커버그가 씨름할 문제는 어떻게 하면 너무 많은 광고에 질려 이용자가 페이스북을 외면하는 일이 없게 할 것인가이다. 일부 투자자는 페이스북이 이용자가 경탄할 만한 뭔가 새로운 것을 내놓아야 한다며 노심초사하고 있다.
저커버그는 자신도 당면한 리스크를 잘 인식하고 있지만 사용자 활동은 지금도 계속 증가 추세라고 강조한다. 페이스북은 사용자들의 심리를 파악하기 위해 하루에 3만5,000건 이상의 설문조사를 실시하며, 저커버그는 “모든 것의 원동력은 우리가 최고의 모바일 경험을 구축하기 위해 노력하고 있다는 사실”이라고 말한다.
저커버그에 따르면 페이스북이 이룬 변화 중 일부는 그가 다닌 고등학교(뉴햄프셔 소재 필립스엑서터아카데미)의 보도(walkways)를 연상시킨다. 구내 매점까지 가는 길이 어찌나 구불구불 미로 같은지 이상해서 직접 좀 알아봤더니, “처음부터 그냥 보도를 만든 게 아니라 한동안 학생들이 많이 지나다니는 경로를 관찰한 후 그 경로를 따라 보도를 깔았더라”고 저커버그는 전했다.
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http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702303640604579296452086218242
Profitable Learning Curve for Facebook CEO Mark Zuckerberg
In Taking Facebook Public, Reshaping It Around Mobile Phones, Chief Gained Focus on Bottom Line
MENLO PARK, Calif.— Mark Zuckerberg needed help. Facebook Inc. 's initial public offering in May 2012 had been a mess. And after turning a website born in his college dorm room into a company valued at $100 billion, the young chief executive was under pressure to prove he could sell lots of ads on smartphones.
So he went for a long walk a few weeks later through the center of Facebook's corporate campus here with Andrew "Boz" Bosworth, a top engineer at Facebook and friend who once was Mr. Zuckerberg's teaching assistant at Harvard University.
"Wouldn't it be fun to build a billion-dollar business in six months?" Mr. Zuckerberg asked. He wanted Mr. Bosworth to help lead the company's shaky mobile-ad business, then bringing in almost nothing. Another part of the job: figure out all the ways Facebook could make money.
Ads didn't sound like fun to Mr. Bosworth, but his boss persisted. Soon, the engineer was filling in the blanks of a spreadsheet that grew to about 80 pages long. The entries became the manifesto of an in-house project that Mr. Zuckerberg called "Prioritization."
Interviews for this article with the CEO, Facebook directors and executives, and dozens of other engineers, friends and former employees laid out how Mr. Zuckerberg's growing attention to the bottom line was part of a sea change by the often-stubborn, idealistic 29-year-old chief executive once called "toddler CEO" in Silicon Valley. Taking Facebook public and reshaping it around mobile phones forced him to grow up.
"It's a story of a vertical learning curve," says venture capitalist Marc Andreessen, a Facebook director and longtime adviser to Mr. Zuckerberg.
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Mr. Zuckerberg still wears jeans and a T-shirt to work, drives a black, stick-shift Volkswagen GTI and keeps the temperature in his glass meeting room, known as the "aquarium," near 68 degrees to keep everyone alert. As a holiday gift, friends of Mr. Zuckerberg got socks decorated with the image of Beast, his white, woolly Hungarian shepherd.
Yet Mr. Zuckerberg has learned to embrace—or at least accept—the reality that he now is in charge of what might be bluntly described as the most visible advertising business in the world. It is a big leap for the college dropout who wrote in a letter to potential investors just before the initial public offering: "Facebook was not originally created to be a company."
He embraced the idea in 2012 of selling more ads in Facebook's prized "news feed," the center of the screen where the social-networking site's 1.2 billion members spend most of their time. The news feed is a constantly updated list of stories from people and pages followed by a Facebook user.
The intensified focus on advertising, long shunned as less important than the photos and status updates posted by users, generated a surge in new revenue from corporate giants such as McDonald's Corp. and Wal-Mart Stores Inc. Analysts expect Facebook to announce later this month that its revenue jumped more than 40% in 2013 compared with a year earlier. About $3 billion of the company's revenue—or more than one-third of the overall total—likely came from mobile advertising.
Facebook shares jumped 105% last year, compared with the technology-heavy Nasdaq Composite's rise of 38%. on August 2, the stock climbed back above its IPO price of $38, erasing a $50 billion slide in stock-market value. Facebook closed Friday at $54.56 a share.
Still four months away from his thirtieth birthday, Mr. Zuckerberg is worth about $20 billion. Last month, he pocketed about $1 billion in his first stock sale since Facebook went public, and separately he donated about $1 billion in stock to the Silicon Valley Community Foundation.
Mr. Zuckerberg bristles at the view of some people close to him that he has changed as a CEO. His primary mission still is to connect the world digitally with Facebook. "It drives me crazy when people write stuff and assert that we're doing something because the goal is to make a lot of money," he says.
Even in his most self-reflective moments, what Mr. Zuckerberg sees is a series of logical moves and adaptations that are part of what he calls a "continuous trajectory." In an interview, he paused abruptly after saying the words "business review."
"Uh, I've never used that term before," he said with a smile.
Despite all the improvements, Mr. Zuckerberg must show that Facebook can out-innovate a steady stream of upstarts. Investors were rattled in October when Facebook reported a decline in use among young teenagers, some of whom are migrating to newer mobile-phone apps such as Snapchat. Snapchat messages automatically disappear in 10 seconds or less.
Last fall, Mr. Zuckerberg approached Snapchat with a takeover offer for more than $3 billion. Snapchat's 23-year-old chief executive said no. Facebook previously tried to create a similar app called Poke, with Mr. Zuckerberg even contributing some computer code, but the project flopped.
A secret project called Firefly included a "social" phone that was to be created with HTC Ltd. of Taiwan—but was killed by Mr. Zuckerberg in mid-2012 because of glitches, according to people who worked on the project. An app for Google Inc. 's Android operating-system mobile phones, known as Home, has failed to gain momentum since last spring's debut, despite a big publicity push by Facebook. And a smartphone released by HTC and based largely on Firefly's design has been a dud.
Just a few years ago, Mr. Zuckerberg paid little attention to many of the numbers that are obsessions to shareholders. In 2010, he said there was "no point right now in having a massive profit." He boasted that the ad business "factors in, like, not at all" to decisions about Facebook's operating platform and user services. His No. 1 goal: increase the company's total membership to one billion users.
"If you brought up revenue in an argument with Zuck, you would lose automatically," says one former senior employee. He recalls being chided for mentioning revenue while discussing a new product. Mr. Zuckerberg says such comments are a reminder that Facebook was designed to care more about its mission than money.
At the time, most Facebook users looked at the site on a desktop computer. Ads usually were banished to the right-side gutter of the screen, the Facebook equivalent of Siberia.
By the end of 2011, though, the surging popularity of smartphones was causing Facebook users to spend less time on computers. "The IPO process surfaced how fast the mobile shift was happening," says Facebook director Peter Thiel, a founder of PayPal and one of Facebook's earliest investors. Executives worried that Facebook was falling behind at an alarming rate.
Internal data showed that many users were so frustrated by Facebook's mobile software that they would quit the app and use their tedious mobile Web browsers to reach the social-networking site instead.
The smartphone shift also was a problem for Facebook's ad business. There was no easy way for the company to relegate ads to the side of small screens, and Facebook had no mobile ads to sell anyway. Meanwhile, efforts to sell older types of ads on desktop computers were starting to lose their punch as more users embraced mobile devices.
"We pulled the lever, but this time, it didn't work," recalls one senior employee about 2012's first quarter.
Just before Facebook went public in May 2012, Mr. Zuckerberg walked into the "aquarium" and did something that surprised everyone.
A group of Facebook engineers presented the latest mock-ups of ads for Facebook's iPad app. The ads were marooned on a separate screen—and to the right of the news feed.
The CEO quietly studied them. "Why don't we just explore ads in news feed?" he said, according to people at the meeting. Mr. Zuckerberg indicated that he would be open to the possibility of more types of ads there, including ones not tied to "likes."
"Oh, my gosh, he's actually open to it," one executive present at the meeting remembers thinking. No one in the room asked Mr. Zuckerberg why. They were too worried he would change his mind.
"It's not like I just decided to get more involved in ads," he says now. "I needed to because basically the ad product had to be more integrated." He adds: "And that created all these hard decisions that we needed to do well."
Mr. Zuckerberg's willingness to upend even what some people close to him describe as sacrosanct beliefs took on more urgency after Facebook's bungled IPO, which subtracted more than 25% from the share price in its first 10 days of trading.
In public, he tried to play down the importance of the stock price. Mr. Thiel now says the CEO was more worried than he let on, citing the risk that Facebook employees who owned stock might get discouraged and quit. "I care about this because I want to retain my people," Mr. Zuckerberg told senior executives in a private meeting.
Facebook's first earnings report, which hit analysts' targets but disappointed investors who wanted even more, sent the stock into another tailspin. The mood of some employees darkened.
A worried Mr. Zuckerberg asked Facebook executive Mike Schroepfer, one of his most trusted lieutenants, to interview engineers about morale. They were frustrated about the plummeting stock price and worried that top management couldn't relate to their financial stress because those executives owned so many Facebook shares that they were rich despite the stock's slide.
Mr. Schroepfer, usually an unemotional software engineer, choked up when he presented the results to a room full of engineers. "I know you are fathers, parents. I am, too, and I know that you have to think about putting your kids through school," he said, according to someone at the meeting.
Mr. Bosworth, the Facebook engineer who agreed to help Mr. Zuckerberg hunt for new revenue, worked on his spreadsheet for about 1½ months, quizzing scores of employees. Around the same time, Mr. Zuckerberg began assigning revenue targets to certain product teams. Previously, he resisted the idea because he worried managers would become too fixated on money.
Over the next several months, Mr. Zuckerberg also grew to fully embrace putting "nonsocial" ads, or those that aren't tied to a user's "likes" or other signals, in the news feed. The shift came after Chris Cox , Facebook's vice president of product, showed the CEO internal data that suggested his previous resistance to nonsocial ads was hurting Facebook's business.
Tests by the company showed that adding nonsocial ads improved the overall quality of Facebook's advertising for users. "At the time, it kind of struck me as a crazy idea," Mr. Zuckerberg says, since those ads veered away from Facebook's traditional word-of-mouth-based pitches.
The CEO even compromised on a subject where he had rarely budged before: user experience.
Mr. Zuckerberg told Mr. Cox that some decline in usage would be an acceptable trade-off for higher ad sales, as long as Facebook made improvements elsewhere that more than offset the decline. The first test showed that more ads reduced user activity by 2%, below a target of a low single-digit percentage, while overall "engagement" rose by a much bigger percentage. Engagement is a broad gauge of user activity.
Facebook's sales gain of 53% to $1.81 billion in the second quarter was the company's largest jump ever. In July, a beaming Mr. Zuckerberg addressed most of the company's more than 5,000 employees. "We did a good job," he said. "We're figuring this out." A few days later, Facebook shares drifted above their IPO price.
Mr. Zuckerberg now meets often with Facebook's biggest advertising clients, often spending hours with them. He has told customers to message him with ideas, which he will consider incorporating into product decisions.
At a visit last summer to the headquarters of Facebook ad client McDonald's in Oak Brook, Ill., he learned how to cook an egg-white breakfast sandwich and asked the head of french fry taste tests why one batch he tasted looked a few shades lighter than fries served in McDonald's restaurants.
Her answer: French fries sold at McDonald's are cooked in oil that has been through multiple fry cycles. Mr. Zuckerberg said: "You have the greatest job ever." His own Facebook page has long been peppered with McDonald's and Chicken McNuggets references.
This year, Mr. Zuckerberg will have to wrestle with how to avoid turning off some Facebook users with too many ads, as some critics have warned. Some investors are antsy for Facebook to wow users with something new.
Mr. Zuckerberg says he is aware of the risks, but notes that user activity still is rising. The company does more than 35,000 surveys a day to monitor user sentiment, and the "driving force behind everything is that we're trying to build the best experience for mobile," he says.
Some of the changes at Facebook remind him of walkways at his old high school, Phillips Exeter Academy in New Hampshire. As a student, he was befuddled by a meandering path to the campus cafe. The route seemed strange, so Mr. Zuckerberg did some research.
The answer? "Instead of choosing the path up front, they kind of waited and saw where people walked and put a path where people walked," he says.
—Reed Albergotti contributed to this article.
Write to Evelyn M. Rusli at evelyn.rusli@wsj.com
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